Carrefour et Bernard Arnault, du négatif chaque jour
Plop. Le glaive vengeur du Suédois à coupe de GI Joe peroxydé a encore frappé. Cette fois, c’est l’occiput de James McCann, le directeur exécutif France de Carrefour, qui a heurté le sol du siège social de Boulogne-Billancourt sous les coups du musculeux Lars Oloffson, le directeur général de Carrefour. Raison invoquée : manque de résultats. Le mot est faible : le numéro deux mondial de la distribution n’en finit plus de perdre des parts de marché face à Leclerc. Au premier trimestre 2011, les hypermarchés français du groupe ont vu le nombre de tickets de caisse reculer de 2,5 %, selon l'institut Nielsen, et Carrefour a perdu 0,5 point de part de marché sur la période. Même le « revampage » des magasins, avec plus de marques propres et des prix –théoriquement- plus bas, est un bide, très contesté d’ailleurs en interne : McCann s’était pris en pleine poire une grève historique le 7 avril dans 150 des 230 hypers français.
Echec du management ? Ce serait trop simple. Depuis quatre ans, les dirigeants passent, les plans se succèdent, Oloffson martèle ses certitudes derrière un sourire Colgate impeccable, mais rien n’y fait : Carrefour continue de s’enfoncer. Et cela sans que personne, ou presque, ne pose la véritable question : le rôle des deux actionnaires de référence, le fonds américain Colony Capital, dirigé en Europe par Sébastien Bazin, et le groupe Arnault, holding du patron du groupe de luxe LVMH Bernard Arnault, qui cumulent 14% du capital de Carrefour et plus de 20% des droits de vote. Deux gros bras dont l’obsession de rentabilité à court terme n’en finit plus de démembrer un des fleurons français de la distribution.
Retour en mars 2007. Bazin et Nanard sont bien contents de leur coup : un raid boursier éclair leur a permis, avec moult recours à l’endettement, de prendre le contrôle de fait du premier distributeur européen avec seulement 14% du capital. Le plan est clair comme de l’eau de roche : se payer sur la bête, en revendant le gigantesque parc immobilier du deuxième distributeur mondial. D’où un double avantage : on se rémunère en dividende grâce au produit des cessions. Et on profite de l’augmentation du cours de l’action, les investisseurs bavant devant le dividende tel un chien de Pavlov, pour revendre sa participation avec une coquette plus-value.
Bazin est un redoutable récidiviste du désossement : il avait démembré de la sorte la chaîne de restaurants Buffalo Grill. Puis racheté le PSG pour avoir le Parc des Princes en dot, pari qui s’est révélé un gouffre financier insoluble (100 millions d’euros investis depuis six ans), et un actif difficilement revendable, excepté peut-être à une poignée de cheikhs à keffiehs inconscients. Il était enfin entré au capital du groupe hôtelier Accor, qu’il a également délesté de tout son actif immobilier, avant de le démembrer en deux entités cotées (Accor et Edenred, spécialiste des chèques service type CESU ou Tickets Restaurant). La justification ? Aucune, sinon, une logique purement financière d’optimisation des valorisations boursières. Dans la Lettre A du 25 février, un gros bras du CAC résumait l’agacement de l’establishment vis-à vis du bonhomme : « Qui est-il pour détruire ainsi des entreprises ? La gestion financière à court terme a fait suffisamment de dégâts. Il faut vraiment l'empêcher de nuire. »
Chez Carrefour, Bazin réussit pourtant un coup de maître : embarquer Dieu le père, aka Bernard Arnault soi-même, dans son raid boursier. Oui, le légendaire Nanard, l’idole de la presse économique, l’« empereur du luxe », tout-puissant patron de LVMH, assaillant de Hermès, conquérant de Bulgari, indéfectible mélomane doublé d’un redoutable philanthrope. Le problème, c’est que ce bon Nanard, premier actionnaire avec près de 12% du capital, est manifestement plus à l’aise pour vendre du sac Vuitton aux rombières pékinoises que des Special K à la grosse Brigitte de Gif-sur-Yvette. Dans l’affaire Carrefour, il paie cash sa confiance à Bazin, avec une moins-value potentielle dont il est peu coutumier : l’action est à 30,7 euros, quand les deux compères avaient acheté leur participation quand le cours était à 53 euros. Les savants calculs de Sobiz, inspirés des dernières avancées des prix Nobel de mathématiques, aboutissent à une moins-value de 2,1 milliards d’euros environ pour les deux actionnaires.
Intolérable pour Nanard et Seb. Qui fomentent un plan de secours redoutable : vendre les derniers bijoux de famille pour se refaire une santé financière. Un, en mettant sur le marché 25% de la foncière du groupe, Carrefour Property, propriétaire des murs des hypers que le groupe n’a pu vendre. Deux, en vendant sa filiale de hard-discount Dia –lumineux, c’est grosso modo le seul marché en croissance. Ces deux cessions auraient permis un méga-dividende aux actionnaires, qui seraient du coup rentrés dans leurs frais. CQFD.
Manque de bol, la ficelle est un peu grosse. Surtout aux yeux du fonds activiste Knight Vinke, propriétaire d’1% du capital, maître ès coups pourris en Bourse, à qui on ne la fait pas. Le fonds, peu convaincu par la pesudo-stratégie du duo, entame un road-show pour dégommer l’idée des deux compères auprès du gratin des marchés financiers. Un actionnaire familial suit, les associations de défense des actionnaires type Deminor aussi, les salariés actionnaires également, la menace gronde. Carrefour renonce finalement à la vente de Carrefour Property. Au moins pour l’instant.
Quel bilan des formidables actionnaires de Carrefour, après quatre ans de présence au capital ? Edifiant. Quatre avertissements sur résultats. Une démission retentissante au conseil d’administration, l’ex-boss de PSA Jean-Martin Folz, en désaccord avec la stratégie du groupe. Un directeur exécutif Europe, Vicente Trius, parti après moins d’un an de mandat. Une grève historique qui a bloqué les deux tiers des magasins du groupe en avril. Un franchisé, Coop Atlantique (7 hypermarchés, 31 supermarchés) qui quitte Carrefour pour rejoindre le concurrent Système U dès 2012. Et une cotation probable à Madrid, avant désengagement total, de la filiale hard-discount Dia, seul secteur qui pourrait apporter de la croissance à terme au groupe.
Le cabinet d’analyse financière OFG résume les dégâts à sa manière : «Entre [les] rachats d'actions et la scission du groupe, ce sont près de 3,6 milliards d'euros qui ont été ou qui vont être subtilisés à l'entreprise, au bénéfice des actionnaires. Or Carrefour ne souffre pas d'un excès de capital, mais d'une rentabilité insuffisante de celui-ci. » Carrefour est surtout un cas d’école : celui des dégâts que peuvent faire un fonds prédateur sans foi ni loi (Colony), et un nabab du luxe en recherche de liquidités fraîches pour faire face à ses engagements de dette (Arnault). Plutôt que de décapiter tout le management, la vraie urgence chez Carrefour, est de virer ces deux-là.