Cinq bides pour 2010, épisode 1 : la scission d’Accor
C’est venu comme un pressentiment, une certitude, presque : 2010 sera l’année du bide. Sobiz avait à peine terminé de digérer son Osso Bucco surgelé arrosé de mauvaise Villageoise en cubi que déjà, les indices pleuvaient comme la giboulée de mi-saison sur le parking du Bricomarché d’Hazebrouck : le retour à la chanson de Nilda Fernandez après avoir participé à un opéra rock de Tri Yann ; la nouvelle tournée de Faudel ; Pavel Nedved pressenti à l’AS Cannes ; le design nihiliste de la nouvelle Nissan Cube ; ou encore la chanson « Risotto aux courgettes » d’Arnaud Fleurent-Didier, proclamé nouveau roi de la chanson française par une frange, certainement avant-gardiste, de la presse culturelle.
Eh bien, qu’on se le dise, lecteurs fidèles et néanmoins adipeux : dans le business aussi, une bonne flopée de bides se prépare. De l’espace au high-tech, SoBiz s’en va vous en détailler cinq, histoire de ne pas laisser le mauvais esprit pollué par les bonnes résolutions. Et pour flinguer définitivement les statistiques du blog, autant faire dans le sélectif, avec la passionnante question de la scission annoncée du groupe Accor. Ou de son démantèlement, plutôt.
Sujet âpre. Microcosmique, même, rétorquera-t-on. Pas si sûr : avec cette scission, c’est à la fois toute la stratégie d’un leader mondial français qui est remise en cause, le poids du Fonds stratégique d’investissement (FSI) dans le capital qui est occulté, et le principe invariable et purement financier du « recentrage-sur-le-cœur-de-métier-qui-valorise-mieux-le-titre-en-bourse » qui est réaffirmé. Prenons donc les choses dans l’ordre.
La stratégie, d’abord. Le groupe fondé par Paul Dubrule et Gérard Pélisson en 1967 vit depuis plusieurs décennies sur deux piliers. D’un côté l’hôtellerie (Ibis, Formule 1, Novotel, Sofitel), métier à fort besoin de main d’œuvre, et secteur difficile à rentabiliser du fait de son caractère cyclique et des investissments qu'il nécessite. De l’autre, le pôle services (Tickets restaurants, chèques emploi-services, chèques cadeaux, cartes Kadéos etc), une machine à cash représentant 13% du chiffre d’affaires mais 40% du résultat. On voit bien la logique : les marges des services, non cycliques, financent les investissements hôteliers et permettent d’amortir les cycles de l’hôtellerie-restauration. Et dix francs dasn le nourrin, dirait maître Capello.
Le PDG du groupe Gilles Pélisson était d'ailleurs, jusqu'à très récemment, un fervent défenseur de la stratégie. Mars 2006, dans Investir : « L'avenir de notre groupe repose sur les deux métiers mondiaux que sont l'hôtellerie et les services ». Parisien Economie,12 décembre 2006 : « J'ai toujours dit qu'il fallait que le groupe marche sur ses deux jambes, l'hôtellerie et les services. (…) Les services vont continuer à contribuer au résultat à hauteur de 35 % à 38 %. Et les tickets continueront à jouer le rôle d'amortisseur face aux cycles de l'hôtellerie. » Fichtre, diantre, foutrebleu : que s’est-il donc passé pour que l'auguste fan de l'OL avale ainsi son chapeau feutre, ses boutons de manchettes en laiton et ses socquettes Bleu Forêt ?
Ce qui s’est passé, adipeux lecteur, c’est une pression phénoménale des actionnaires. Et notamment du plus actif d’entre eux, le fonds d’investissement américain Colony Capital, représenté en France par Sébastien "Pôris est môgique" Bazin, allié au français Eurazeo (30,14% du capital). Déjà artisans de la vente des murs des hôtels de l’enseigne, bon moyen de faire du cash à court terme sans trop s’agiter le bulbe, les deux fonds ont mis tout leur poids dans la balance pour que le groupe soit scindé en deux, et que les deux entités obtenues soient cotées en Bourse.
L’avantage ? Selon la vulgate des gros bonnets boursiers, un « pure player », c’est-à-dire un groupe à un seul métier, est mieux valorisé en bourse qu’une société de type conglomérat, présente sur plusieurs secteurs différents. Valorisé 8,5 milliards en une seule entité, Accor divisé en deux pourrait ainsi dépasser les dix milliards d’euros de valorisation (Accor Hospitality + Accor Services). Magique. Pas besoin de chercher très loin l’application quasi-quotidienne de ce postulat, pardon, de cette religion : PPR qui veut vendre la Fnac et Conforama pour se recentrer sur le luxe, ou Lagardère qui sort peu à peu d’EADS pour devenir un pure player des médias. Qu’importe si General Electric fonde sa réussite sur son statut de conglomérat présent dans les moteurs d’avions, les centrales nucléaires, les turbines à gaz ou le financement de PME ou les médias : il faut des pure players, un point c’est tout.
L'autre argument caché en faveur de la scission, c’est que les deux sociétés créées, plus petites et plus lisibles pour les marchés, se retrouvent bien plus exposées à d’éventuelles OPA, de la part de fonds d’investissements ou de concurrents. D'où bingo potentiel pour le boursicuteur, hululement d'analyste en rut avancé, et frottage de pognes dans les banques conseils avides de big deals qui n'ont rien à voir avec celui de Lagaf. A moins que, comme ne le craint le consultant spécialisé Mark Watkins (Coach Omnium), Accor Hôtellerie ne cède peu à peu ses marques au plus offrant, sans passer par la case bourse.
Formidable, tout cela. Tellement formidable que même les deux fondateurs, ravages de l’âge ou récompense financière aidant, se découvrent des vélléités de défense du projet, huit ans après l’avoir coulé en 2002. La seule voix dissonante est donc celle du FSI, qui a hérité de la Caisse des dépôts 8% du groupe. Problème : en passant de la CDC au FSI, la participation a perdu le privilège des droits de votes doubles, réservés aux anciens actionnaires de la société. Autant dire que les fonds et les boursicoteurs individuels ont une autoroute devant eux pour faire adopter le principe de la scission lors de la prochaine assemblée générale du groupe prévue courant 2010. Chapeau les artistes.