Samedi 17 mai 2008




    A Toulon, on l'appelait l'Arabe en Ferrari. Avec cet accent bizarre, plus vraiment marseillais, pas tout à fait provençal, qui a si longtemps adouci de ses syllabes chantantes les loghorrées lepénistes autour de la rade. Le surnom a fait long feu. D'abord parce que Mourad Boudjellal sort sa Maserati quatre portes au moins aussi souvent que la Ferrari rouge pétard. Ensuite parce qu'un patron qui fait revivre le Rugby Club Toulonnais (RCT), qui lui offre les meilleurs joueurs du monde, et va peut être lui ouvrir à nouveau les portes du Top 14, même à Toulon, on dit respect. On dit bravo. Et on lui donne du « Monsieur Mourad ».


    Il adore ça, Mourad Boudjellal. Raconter son histoire de fils d'agent de propreté algérien. Son enfance dans le quartier chaud de Toulon, "Chicago", entre bars à filles et petites frappes du milieu local. Narrer son ascension dans le milieu de la BD, la passion dont il a fait son métier. Les pages arrachées dans Pif et reliées à la main, le tout estampillé Mourad Editions. Le festival de BD organisé à quinze ans, la librairie ouverte à vingt, la maison d'éditions à trente.


    Soleil Editions, ce sera le symbole de la conquête toulonnaise de Boudjellal. Pas de la BD d'intello, non, plutôt un mix malin de vieilles gloires (Rahan), de paris audacieux sur l'héroïc fantasy avant son explosion (Lanfeust de Troy) et de collaborations avec les gros bras, comme TF1 ou Gallimard pour relancer l'éditeur mythique Futuropolis. Aujourd'hui, Soleil est le troisième éditeur de BD français, avec une quarantaine de millions d'euros de chiffre d'affaires. Et Boudjellal s'est trouvé un nouveau défi : propulser le RCT, la fierté déchue des Toulonnais, vers les sommets du rugby européen.


    Les habitués du stade Mayol, chaudron endormi du rugby varois, ne voulaient pas entendre parler de ce parvenu assumé. Pas rugby, Boudjellal. Pas couleur locale, surtout, même s'ils évitaient soigneusement l'argument. Les supporters du RCT ont finalement eu le Beur et l'argent du Beur. Et ne s'en plaignent pas. Dès son arrivée à la tête du club en 2006, Boudjellal convainc Tana Umaga, mythique ailier des All Blacks, de faire une pige à Toulon en Pro D2. L'ailier à dreadlocks apprécie l'air de la rade. Quelques cadrages-débordements plus tard, il se voit promu manager de l'équipe. C'est lui qui va rassembler la redoutable machine de guerre actuellement en tête de la deuxième division : l'ouvreur néo-zélandais Mehrtens, le champion du monde sudaf Victor Matfield, le légendaire demi australien George Gregan, le monstrueux talonneur Anton Oliver.



    Et ca continue. Boudjellal, après avoir essayé de s'attacher les services de Frédéric Michalak, qui a finalement choisi de revenir à Toulouse, tente actuellement de faire signer l'ouvreur All Blacks, Dan Carter, considéré comme le meilleur joueur du monde. Le patron du RCT tente de monter un système où le joueur pourrait récupérer une partie des ventes de maillots et produits à son nom. Une première. Autre recrue probable : Botha, musculeux deuxième ligne des Springboks. Toulon avait même fait un pont d'or à l « anesthésiste », Sébastien Chabal, pour le faire revenir d'Angleterre fin 2007. Avec une clause baroque dans le contrat : l'interdiction de se couper la barbe et les tifs... 


    Il est comme ça, Mourad. Homme de gros coups, de paris insensés et parfois réussis, d'excès, de bluffs, de polémiques aussi stériles que jouissives. Un peu Max Guazzini pour le sens marketing, un peu Aulas pour la mauvaise foi et la surexposition médiatique, un peu Abramovitch dans sa volonté de taper haut et fort à grands coups de chéquier. Le tout enveloppé dans une faconde de petit nervi provocateur qui fait les délices de la presse locale.


    Le boss du RCT ouvre sa gueule comme les joueurs du Stade Français montrent leur fondement. Souvent, et avec délectation. La Pro D2 ? Un « championnat de malfrats ». Sa Ferrari ? « Oui, c'est de la frime. Mais je fais mes courses à Auchan. » Le rugby ? « Je fais ça pour Toulon. Ce n'est pas ma famille, pas mon humour, pas ma culture. » Le match contre Aurillac ? « Je ne sais même pas où c'est, Aurillac. »


    Le personnage fascine, énerve, exaspère. La haine se déchaîne sur les forums Internet, les fans toulonnais s'enflamment en retour. Ca vit, ça débat, ça castagne, ça remplit les stades et les colonnes des gazettes, ça fait parler de la Pro D2 comme jamais auparavant. Feu de paille ? On verra bien. Dans une semaine, Toulon joue l'accession directe dans l'élite contre l'autre gros bras de D2, le Racing Métro. Et contre un autre nabab, à cravate celui-là : Jacky Lorenzetti, fondateur des agences immobilières Foncia.

 

 

 


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Lundi 5 mai 2008



    La chaîne de restaurants Hard Rock Café a trois particularités : les travers de porcs les plus graisseux de la place, le surplus de sauce étant amoureusement ajouté dans un petit cratère creusé sur la purée qui l’accompagne ; la plus importante collection d’objets liés au rock’n roll, 70 000 en tout, des guitares de Jimi Hendrix aux bustiers de Madonna ; et des types à coiffures à plumes comme proprios. Avec des costumes multicolores. Oui, c’est bien ça, des Indiens Séminoles.
 
    Voilà un an que la tribu floridienne a réussi à mettre la main sur la chaîne, rachetée pour un peu moins d’un milliard de dollars au groupe britannique Rank. Les Indiens grillant la politesse à de sacrés poissons : trois fonds d’investissements, dont le puissant américain Apollo Management. Avec 500 millions de dollars de chiffre d’affaires et 125 restaurants partout dans le monde, c’était la première acquisition d'envergure internationale d’une tribu indienne.

    Certainement pas la dernière :  les 3000 membres de cette tribu, qui se baptise elle-même «peuple invaincu» car elle ne s’est jamais rendue au gouvernement des Etats-Unis et n’a jamais signé de traité de paix avec lui, sont assis sur un gigantesque tas d’or. Les Séminoles ont été les premiers à obtenir une licence, en 1979, pour ouvrir des casinos dans leurs réserves. Lesquels représentent aujourd’hui 90% de leurs revenus, le reste étant essentiellement composé des recettes touristiques et des magasins de tabac détaxé. Le gouvernement US estime ainsi à 22 milliards de dollars les revenus annuels des casinos détenus par les différentes tribus indiennes.


    La réussite des Séminoles, c’est aussi celle de leur patron charismatique : Mitchell Cypress,président du conseil de la tribu depuis 2003. Fan de Harley-Davidson, friands des oripeaux (rouges) du pouvoir, le boss, bottes de cow-boy et veste en jean usé, vit en nabab dans une grande villa qui tranche avec la rusticité des bicoques de ses administrés, use et abuse des jets privé et autres hélicoptères de fonction.  Tout en revendiquant sa jeunesse "roots", entre levers à quatre heures du mat' et engagement dans la guerre du Viet Nam.

    Bref, notre ami Michel Cyprès  se la raconte un peu, plonge de temps en temps ses pognes rugueuses dans le portefeuille bien garni de la communauté, met la casquette à l'envers sur les photos pour faire le type cool. Mais le bonhomme a 
restauré la fierté de la tribu, dopé ses revenus, et continue à étendre son empire du jeu en ouvrant de nouveaux casinos aux Etats-Unis. Si bien qu'on ne trouve pas grand-monde pour contester Grand-Chef. Ah si, les fanas de travers de porc.







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Lundi 21 avril 2008





    D'aucuns s'obstinent encore à s'imposer le spectacle nihiliste des Caen-PSG ou Lorient-Nancy sur Canal Pelu. Je dis respect. Je dis bravo. Et je décline. Foin de football de seconde zone, les esthètes et autres puristes du sport télévisuel préfèrent mettre leur réveil à trois heures du matin, trimbaler la couette sur le canapé, et profiter du vrai spectacle : les play-offs NBA, qui viennent de commencer ce week-end.

    Les play-offs, c’est le climax du sport business version US. Du fun, du suspense, du bruit, des gros dunks, des pom-pom girls potelées au gencives saillantes, des quintaux de cheeseburgers, des hectolitres de Pepsi, des montagnes de mayonnaise frelatée, des borborygmes étonnants des chauffeurs de salle, Spike Lee et Jack Nikolson en fusion dans les tribunes des Los Angeles Lakers, un double mètre chinois qui bâche un double mètre brésilien. Et le basket le plus spectaculaire du monde, entre les seize meilleures équipes de la Ligue nord-américaine.

    Plus qu'un simple championnat de basket, la NBA est aujourd'hui une véritable multinationale : 3,6 milliards de dollars de chiffre d'affaires, plus d’un millier de salariés permanents, des matches retransmis dans 212 pays en 42 langues. Chaque franchise – club en jargon NBA- réalise un chiffre d’affaire moyen de 119 millions de dollars, selon Forbes, quand leurs salles affichent un taux de remplissage de 92%. Tout ça grâce à un type : David Stern.

    Sacré parcours que celui du big boss de la NBA. Le jeune Stern commence par servir le pastrami dans le delicatessen familial, dans le quartier new-yorkais de Chelsea. Diplômé de droit, il devient conseiller de la NBA dans les années 70, grimpe tous les échelons de la Ligue, et débarque en 1984 au poste de «commissioner» de la Ligue - en clair, patron.

    Début des années 80. La NBA sent le sapin, plus que le cirage pour parquet. Spectacle poussif, sinistres affaires de joueurs drogués, franchises en déficit chronique : après l'âge d'or des années 60-70, la ligue est même menacée de disparition, faute de rentrées financières suffisantes. 17 des 23 franchises NBA affichent des pertes abyssales.






    Stern commence par le commencement. Il s'attaque au problème des joueurs toxicos, avec un deal clair comme un café Starbucks : la NBA leur offre la cure de désintoxication; en cas de refus, tolérance zéro. Une piquouze en trop, et c'est le bannissement définitif de la ligue. Voire la zonzon pour les récidivistes.

    Côté business, le nouveau boss va tirer partie de l'arrivée en NBA d'une flopée de mégastars en 1984 : Michael Jordan bien sûr, mais aussi Hakeem Olajuwon et le chauve musculeux Charles Barkley. Il renégocie les contrats télé (plus d’un milliard d’euros par an actuellement), ouvre de nouvelle franchises (30 aujourd’hui), relance le All Star Game, un match annuel qui oppose les meilleurs joueurs des deux conférences (Est et Ouest) de la Ligue, met le paquet sur les produits dérivés, qui génèrent aujourd’hui plus de deux millliards de dolars par an.

    Stern crée une ligue féminine (WNBA), une ligue mineure (NBDL), ouvre des franchises au Canada (Toronto Raptors et Vancouver Grizzlies, aujourd’hui à Memphis), organise des tournées d’été en Europe et en Asie en attendant d’ouvrir des franchises dans ces régions. Le commissioner favorise aussi l’arrivée en NBA de non-Américains, qui ouvrent de nouveaux marchés à la Ligue : le pivot chinois Yao Ming, l’ailier argentin Manu Ginobili, l’Allemand Dirk Nowitzki ou encore les Français Tony Parker ou Boris Diaw.






    Plusieurs fois, Stern frise la correctionnelle : le départ à la retraite de l’idole Michael Jordan fait tanguer dangereusement la Ligue ; en 1998-1999, un gigantesque lock-out – sorte de grève à l’initiative des employeurs - paralyse la NBA pendant une demi-saison, joueurs et franchises échouant à s’entendre sur l’évolution des salaires. Chaque fois, Stern s’en sort à bon compte, maniant carotte et bâton à la perfection. En 24 ans, les recettes sont multipliées par cinq, les droits télé par 130.

    L’animal est loin d’être un rigolo. Le big boss peut même se payer le luxe de mettre les villes en concurrence, les franchises ayant la particularité de pouvoir changer de cité-hôte : au fil des années, les Hornets passent de Charlotte à la Nouvelle-Orléans, les Grizzlies de Vancouver à Memphis, les Lakers de Minneapolis à Los Angeles.

    La grande controverse du moment, c’est d’ailleurs le déménagement des Sonics de Seattle vers Oklahoma City, voulu par le propriétaire Clay Bennett, projet soutenu par Stern. Starbucks et Microsoft, icônes du business local, tentent de monter un tour de table pour garder la franchise, créée à Seattle en 1967. Ou en créer une nouvelle. En jeu, des retombées estimées à 180 millions de dollars en quinze ans. Seattle-Oklahoma : les matches NBA les plus importants ne sont peut-être pas ceux qu’on croit. 


    Allez, un petit Top 10 pour la route :







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Vendredi 11 avril 2008





    C’est un trou de verdure où chante une rivière. Bon, OK, la verdure est un peu teintée de soufre et d’huile de vidange, le fleuve Pregolia charrie plus de cadavres de mafiosos russes que de douces mélopées aquatiques. Mais les stations balnéaires locales, de Zelenogradsk à Svetlogorsk, s’étendent le long de plages désertes sur la Baltique, et leurs maisons aux couleurs pastel affichent la patine d’un passé chargé, entre Prusse et URSS. Envolée lyrique terminée.

    Bienvenue à Kaliningrad, l’ex-Königsberg allemand, enclave russe grande comme la moitié de la Belgique, coincée entre Pologne et Lituanie. Un petit bout de Russie au beau milieu de l’union Européenne élargie, terreau de trafics en tous genres (un tiers du PIB serait réalisé dans l’économie souterraine), mais centre de toutes les attentions des industriels européens et américains.

    Renault, après avoir acquis 25% du constructeur russe Avtovaz
(marque Lada, notamment), lorgne du côté d’une usine locale, propriété du groupe Avtotor, qui assemble notamment des BMW, Chevrolet, Hummer, Cadillac, Daewoo, et jusqu’à récemment, des voitures de la marque chinoise Chery, qui y voyait une belle occasion de se rapprocher d’un marché européen qu’elle convoitait plus ou moins secrètement.

    Avtotor, c’est une de ces histoires d’apparatchiks dont l’histoire récente de l’ex-URSS regorge. Un ancien vice-premier ministre soviétique, Vladimir Scherbakov, qui reprend une vieille usine militaire pour y assembler des Kia à destination du marchée russe. Le bonhomme a les poches profondes : il investit 69 millions de dollars dans la rénovation et l’équipement de l’usine. Et parvient rapidement à convaincre BMW et General Motors d’y faire assembler leurs véhicules, avec un argument financier en béton : l’assemblage en Russie permet de faire l’économie des énormes taxes d’importation d’automobiles sur le marché russe.

    La particularité d’Avtotor, c’est qu’il assemble des voitures qui lui arrivent en kits. Dans le jargon automobile, on appelle ça le CKD, pour Complete Knocked Down. Le système permet de produire dans la même usine des petites citadines et des Hummer maousses, des grosses berlines allemandes et des 4X4. Bref, le père Scherbakov mène sa barque de main de maître, s’imposant comme une porte d’entrée incontournable vers l’eldorado russe et ses 61% de croissance des ventes d’automobiles étrangères en 2007.



    Vient maintenant la question qui fâche : que vient faire Renault là-dedans ? Le constructeur français, par sa prise de participation dans Avtovaz, vient de mettre la main sur un outil industriel gigantesque, à Togliatti, à 1200 km de Moscou, qui affiche un potentiel d’un million de véhicules produits par an. Certes, il va falloir moderniser tout ça, revoir l’organisation et les machines, mais les bases sont là, et elles semblent suffisantes pour ne pas avoir à remetre la main au portefeuille pour s’offrir une autre usine. A fortiori dans une enclave russe au fonctionnement encore assez rock n’roll, malgré les multiples plans de développement et autres zones franches créées par le pouvoir poutinien.

    La thèse de certains observateurs, c’est que ce rachat de l’usine de Kaliningrad serait un bon moyen pour Renault et Avtovaz de bouter des concurrents hors du marché russe, les obligeant ainsi à construire des usines dédiées (comme PSA Peugeot Citroën), ou à importer leurs modèles avec tous les coûts supplémentaires que cela implique. Un peu gros, à première vue. Les concurrents en question pourront toujours se replier sur le splendide Palais des Soviets (photo ci-dessous), verrue architecturale du centre-ville surnommé le Rubik's Cube par les locaux, jamais terminée et vide depuis vingt ans, que les autorités se refusent toujours à dézinguer.





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Jeudi 3 avril 2008



    On connaissait le patron en kilt et platform shoes, le boss épileptique (cocaïnomane ?), l’inventeur chtarbé, le gourou psychopathe. Bonheur, allégresse, résonnez musettes, voici un autre profil à ajouter à cette réjouissante galerie de portraits : l’Autrichien fan de biplans qui vend 3,5 milliards de canettes par an d’un liquide noirâtre au fort goût de Sargenor. Ah oui, et dont le siège social est en forme de volcan en éruption. Et qui a un patronyme de dignitaire de la Stasi. J’ai nommé Dietrich Mateschitz, patron fondateur de la boisson énergisante Red Bull.

    Red Bull, c’est d’abord des chiffres : 3,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2007, soit la moitié des ventes annuelles de Pernod Ricard, numéro deux mondial des spiritueux. C’est surtout l’histoire incroyable d’un petit commercial en dentifrices chez Procter qui a l’idée, à la fin des années 90, de s’inspirer de la formule d’un sirop fortifiant créé par un busi.nessman thaïlandais pour soutenir les performances de ses employés chauffeurs de camion.

    Le loustic investit toutes ses économies dans une usine de canettes pour son soda, dont chacune fait l’effet d’un litre de café sucré au dernier degré. Vingt ans plus tard, il figure dans le palmarès des 300 personnes les plus riches du monde, et Red Bull figure dans le top trois des sodas les plus bus dans certains pays (notamment en Europe de l'Est).
   
    Restait un territoire à conquérir :  la France, un des derniers bastions qui résistaient encore à l’envahisseur teutonique. Foin de village gaulois dans cette affaire, le rôle du résistant était endossé par l’Agence française de sécurité sanitaire des aliments (Afssa), qui refusait l'introduction du breuvage malgré plusieurs tentatives de négociation de Red Bull. En cause, une substance, la taurine, baptisée ainsi parce qu’elle a été isolée la première fois par les chercheurs dans la bile de taureau.

    Si le corps humain sécrète naturellement cette substance lors des efforts intenses, la taurine du Red Bull est reconstituée chimiquement, et présenterait, selon l’Affsa, des « effets neuro-comportementaux indésirables». Un
vieux papier de l’Expansion raconte que certains rats ayant absorbé de la taurine se livraient à une «mastication importante de leurs membres nécessitant la mise en place de protections individuelles pour éviter les automutilations ». Comme si rats français étaientt plus sensibles que ceux des 140 pays ayant autorisé la boisson à ce jour.





    Interdite en France, «non autorisée» selon Red Bull, la boisson ne se dénichait que sur Internet, ou dans quelques magasins peu regardants sur la législation. Comme, balançons, le G20 de la porte d’Auteuil, où l’on trouvait même du Red Bull Light, la boisson des bourrins qui tiennent à leur ligne, ou encore un improbable Shopi dans le 6ème arrondissement. Les galeristes avaient certainement besoin de caféine pour rajouter des 0 au prix de certaines de leurs croûtes. Mais je m’égare.

     Bref. Après dix ans de bras de fer avec l’Affsa, Red Bull vient finalement de renoncer à la taurine, remplacée par une autre substance énergisante, l’arginine. Délicate attention : la France est ainsi le seul pays du monde à proposer cette composition. Des concurrents avaient bien essayé de profiter de la quasi-absence de Red Bull en France, mais ni
Dark Dog, au packaging jaune orné d’un chien plus que flippant, ni le Burn de Coca Cola n’ont vraiment réussi à faire décoller le marché, qui plafonne à 2% du secteur des boissons sans alcool.   




    Mateschitz compte bien changer la donne. En s’appuyant, comme à son habitude, sur la puissance de sa marque, entretenue par de multiples partenariats et sponsorings de sports extrêmes (parapente acrobatique, courses d’avions etc). L’ami Mateschitz a aussi racheté deux écuries de Formule1, Jaguar, désormais baptisée Red Bull Racing, et Toro Rosso, dans laquelle court le Français Sébastien Bourdais. Maître Soda se met aussi à des sports plus traditionnels : il possède le club de foot de Salsbourg, où se situe le siège du groupe, mais aussi celui de New York, anciennement Metrostars.

    Sacré personnage, le père Dietrich. Le bonhomme possède une collection impressionnante de vieux avions, dont le DC 6 du maréchal Tito, de retour en Europe après un improbable séjour dans l’armée zambienne. Mateschitz, dont la fortune est estimée à 2,5 milliards de dollars, a même fait construire un hangar en verre sur le tarmac de l'aéroport de Salzbourg pour y exposer ses engins, baptisés «Flying Bulls». S’il manque de place, il pourra toujours exposer ses joujous ailleurs. Il possède une île dans les Fidji, Laucala, où il prépare un complexe de luxe. 
En forme de volcan ?



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Lundi 31 mars 2008



    Si Sobiz sait parfois allumer les patrons qui ont manifestement dépassé leur date de péremption, comme le signalait David Abiker, dans sa revue de web sur France Info (merci à lui), il sait aussi se montrer magnanime et décerner des bons points aux PDG méritants,  boîtes respectables, et autres success stories aptes à faire rêver le cadre moyen, pardon, le manager intermédiaire.
   
    Foin de vulgate post-gauchiste, ami lecteur. Le post du jour est consacré à une perle du business français. Un groupe marseillais en train de s’imposer comme le leader mondial des spiritueux, et qui sonne pourtant encore terriblement avant-guerre, bande originale signée Vincent Scotto, bobs colorés et affiches de réclame tons pastels : Pernod Ricard.

    Pernod Ricard, c’est l’histoire du mariage improbable de deux frères ennemis, Pernod (Pastis 51) et Ricard, fusionnés en 1976. C’est surtout l’histoire d’une revanche, celle de Patrick Ricard, fils du fondateur Paul Ricard. Un patron discret, peu porté sur les mondanités, présenté comme un héritier un peu limite à sa nomination, et qui a réussi à transformer une PME en acteur majeur du secteur des vins et spiritueux, en rachetant coup sur coup des marques du canadien Seagram, puis en absorbant le concurrent numéro deux mondial, Allied Domecq.

    L’acquisition de la vodka Absolut
annoncée aujourd’hui, rachetée à l’Etat suédois pour 5,5 milliards d’euros, apparaît comme le troisième étage de la fusée. Pernod Ricard met la main sur la marque qui manquait à son portefeuille : la deuxième vodka la plus vendue du monde, derrière Smirnoff, la quatrième marque de spiritueux mondiale, bref, le complément idéal des whiskies Ballantine’s, Chivas, Glenlivet, des rhums Havana Club et Malibu, du cognac Martell ou des champagnes Mumm et Perrier-Jouët déjà dans sa besace.

    Au delà des chiffres, Ricard met la main sur une légende. Absolut, c’est LA marque mythique du secteur des spiritueux. La saga incroyable d’une petite marque de vodka suédoise, qu’un Français émigré à New York, un certain
Michel Roux, a transformé en icône marketing.

    Flash-back à la fin des années 70. Dans une Big Apple qui pue encore le crime et l’alcool, Roux est un de ces VRP à l’ancienne, couperose précoce, paluche maousse et lever de coude quasi-mécanique. En cette fin des années 70, il se sustente, beaucoup, boit, beaucoup aussi, et promène sa ganache rubiconde entre boîtes de nuit décadentes et soirées privées new-yorkaises, pour caser les marques de spiritueux qu’il importe. Habitué de la Factory d’Andy Warhol, il gagne la confiance du maître des lieux, et finit par le convaincre de créer la première pub Absolut, mettant en scène la bouteille dans une création colorée du plus bel effet (photo ci-dessus).




     La machine est lancée : de Jean-Michel Basquiat à Keith Haring, de César à Pierre et Gilles, 400 artistes vont se prêter à l'exercice de la pub Absolut. Seule obligation : mettre en scène la bouteille, et un slogan een deux ou trois mots, qui commence par Absolut. Trente ans plus tard, la marque vit encore sur l'image haut de gamme créée par cette saga publicitaire unique résumée ici, réunissant des centaines d’affiches dont certaines sont de véritables œuvres d’art. Avec des épisodes réjouissants, comme cette campagne Absolut Glasnost lancée en 1990 avec des artistes soviétiques dont certains n’avaient jamais été exposés hors URSS.

    L’Etat suédois, propriétaire de la marque et avide d’en retirer quelques pépettes, voulait un repreneur sérieux pour cette icône. Un groupe qui respecte l’histoire d’Absolut, qui en maintienne la production à Ahus, bourgade de 10 000 habitants au sud-est de la Suède, et qui y mette le prix : 5,5 milliards d’euros. Le groupe français a réussi à griller la politesse à de sacrés oiseaux : le sulfureux groupe Baccardi, trempé dans des histoires pas très claires sur lesquelles on reviendra dans un prochain post, l’américain Fortune Brands, ainsi qu’un pool suédois d’investisseurs.




    Mais le groupe français avait clairement le profil idéal : Patrick Ricard a prouvé qu’il savait intégrer et développer les marques rachetées à Seagram (Chivas, Martell, Clan Campbell), Allied Domecq (Ballantine’s, Malibu, Mumm, Perrier-Jouët), dans une structure très décentralisée, avec une holding légère et des patrons de filiales puissants. La seule question est finalement celle du prix. 5,5 milliards d’euros, c’est l’équivalent d’un an de chiffre d’affaires de Pernod Ricard. Très cher, peut-être trop, disent certaines analystes. Mais la quête d’Absolut est à ce prix.



par GameTheory publié dans : Up and down
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Mercredi 26 mars 2008


   
    Au début, il faisait un peu rigoler tout le monde, l’ami Rajan Tata. Une bonne bouille d’Indien sympa, un nom rigolo pour un groupe dont on cernait pas vraiment le métier, entre les télécoms, l’acier (Tata Steel), le textile, l’automobile (Tata Motors), l’hôtellerie, l’informatique, et même le thé, Tata ayant racheté la marque Tetley en 2000. Tata était un groupe indien, dirigé par un Indien, avait un chiffre d’affaires libellé en roupies. Ça suffisait à le disqualifier de la compétition internationale dans l’esprit des grosses têtes occidentales.

    Erreur. Grave erreur. Après avoir donné des sueurs froides aux constructeurs automobiles occidentaux en présentant au salon de Détroit la voiture la moins chère du monde, la Tata Nano (2500 dollars, soit1700 euros), le groupe indien vient d’annoncer aujourd’hui l’acquisition de deux marques britanniques mythiques, Jaguar et Land Rover, rachetées à l’Américain Ford pour 2,3 milliards de dollars. Lequel Ford fait une moins-value de 3 milliards d’euros. Et comme Indien vaut mieux que deux tu l’auras, le constructeur américain consent en plus 600 millions de dollars pour assurer les retraites des salariés des deux groupes.

    Là, ça ne rigole plus. Tata met la main sur deux marques emblématiques, laissées en jachère par un Ford en pleine déconfiture, sur un créneau haut de gamme dont il était complètement absent. Une, Land Rover, sur le marché ultra-rentable des 4X4 et autres cross-over. L’autre, Jaguar, marque mythique de voitures sportives, présente en Formule 1 il n’y a pas si longtemps avant que l’écurie ne soit revendue à la marque de boissons énergétiques Red Bull. Tata a même récemment laissé filtrer son intention de prendre une participation dans Ferrari, au cas où Fiat en ouvre le capital, avant de démentir vigoureusement.

    Les emplettes en terre européenne, Tata connaît. Un jour de 2006, le groupe indien avait racheté le sidérurgiste britannique Corus aux enchères. Tranquille, sans drame, contre un joli chèque de 10 milliards d’euros. L’affaire avait fait bien moins de bruit que l’OPA-bouffe de Mittal sur Arcelor, mais elle avait mis en lumière la puissance de feu de Tata, conglomérat gigantesque d’une centaine de sociétés, 30 milliards de dollars de chiffre d’affaires et 290 000 salariés.





    La leçon de ces rachats successifs, c’est qu’on aurait tort de penser que les groupes des pays émergents vont se contenter indéfiniment du bas de gamme, du low-cost, de la sous-traitance. Dans la corbeille de mariée de Jaguar et Land Rover, Tata hérite de technologies de pointe (les deux marques dépensaient 600 millions de dollars par an en R&D, le double de Tata Motors) qui lui seront essentielles dans sa conquête des marchés européen et américain.

    Petit-fils du fondateur du groupe, Rajan Tata, 70 ans, apporte ainsi une sacrée pierre à l’édifice fondé par son arrière-grand-père, créateur de la première aciérie du pays, et complétée par son grand-père, qui a lancé la première compagnie aérienne indienne, aujourd’hui Air India. Avec, en y regardant de près, comme un petit goût de revanche envers le colonisateur britannique.


   

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Lundi 24 mars 2008


2008-01-23T114629Z_01_NOOTR_RTRIDSP_2_OFRIN-FRANCE-ALCATEL-LUCENT-20080123.jpg    Si un jour de joie, d'allégresse, d'euphorie, voire de nihilisme exacerbé, il vous prend l’irrépressible envie de rendre un gestionnaire de fond de pension heureux, offrez-lui une tête. Celle de Serge Tchuruk, président du conseil d’administration de l’équipementier télécoms Alcatel-Lucent.

    Tchuruk, c’est le cauchemar du gérant de portefeuille. L’épouvantail du retraité boursicoteur. Un PDG capable de rester à la tête d’une boîte dont l’action perd 38% en une journée, en septembre 1998. De résister au grand nettoyage des patrons des nouvelles technologies du début des années 2000, de Jean-Marie Messier (Vivendi) à Michel Bon (France Télécom). De dégommer quatre successeurs en cinq ans (Cornu, Pradhu, Germond, Quigley, pour les exégètes), de diviser le chiffre d’affaires du groupe par 2,5 entre 2000 et 2005. Et de résister à toutes les tempêtes, même quand il assure vouloir construire une « entreprise sans usines», but en passe d’être atteint, vu le rythme des plans sociaux qui se succèdent chez Alcatel, fusionné avec l’Américain Lucent il y a deux ans.

    Oui, Tchuruk est un survivant. Seul contre tous, ou presque, bien loin de la flatteuse réputation qui l'avait précédé chez Alcatel. « Le meilleur manager du pays à la tête de la plus belle boîte de France, c’est la success story garantie », osait Marc Viénot, son éphémère prédécesseur chez Alcatel-Alsthom en 1995, lors de la nomination de ce fils de commerçants arméniens exilés à Marseille après avoir fui la Turquie. Serge Tchurukdichian, son nom pour l'état civil, force vite les portes d'un ascenseur social qui toussottait moins qu'aujourd'hui : lycée Thiers à Marseille, Polytechnique, dont il sort ingénieur de l'armement, puis une carrière sans faute, entre le pétrolier Exxon, le chimiste Rhône Poulenc, et Total, qu'il réussit, après sa nomination comme PDG, à redresser contre toute attente.

    Chez Alcatel Alsthom,  le bilan est -comment dire ? - sensiblement différent. Rares sont désormais les défenseurs des cadrages-débordements stratégiques de cet ancien trois quarts de rugby, qui restera comme l'homme qui a démantelé un conglomérat (turbines, TGV, télécoms etc) certes en crise, mais qui tenait la dragée haute à son jumeau allemand Siemens, pour en faire un “pure player” des télécoms, au moment même où le secteur entrait dans la plus grande crise de son histoire. Alcatel se sépare d'Alsthom, qui perd finalement son H et sa santé, qu'il recouvre à peine aujourd'hui. En termes d'emplois, ça donne ça : 120 000 en moins, de 200 000 salariés à moins de 80 000 aujourd'hui.


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    Et ça continue. La patronne opérationnelle Patricia Russo vient d'annoncer 4000 nouvelles suppressions d'emplois, dont 400 en France. Les arguments ne sont pas forcément condamnables  : marché difficile (vrai, les concurrents Ericsson et Cisco souffrent aussi), concurrence des Chinois, notamment Huawei et ZTE (low-cost au départ, mais qui montent peu à peu en gamme), et tout le tralala habituel de recherche de compétitivité. Kamikaze Pat, son surnom aux Etats-Unis, oublie juste une petite précision : pour elle, c'était ça ou la porte, les administrateurs commençant à sérieusement s'impatienter devant le manque de résultats du groupe. Voir à ce sujet
le papier très complet de Challenges cette semaine.

    Et Tchuruk dans tout ça ? Il ne doit son maintien au poste de président du conseil d'administration qu'au fait qu'il faut une majorité des deux tiers au conseil pour l'évincer. Son départ prochain, au cas où il en accepterait le principe, ne risque pas de faire verser la larmichette de rigueur à quiconque. A un détail près : son remplaçant pourrait être un ancien ministre des finances et patron de France Télécom, pas vraiment réputé pour sa mansuétude et la douceur de ses méthodes. Un certain Thierry Breton. Les syndicats en salivent d'avance.



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Mercredi 19 mars 2008


undefined    A 42 ans, Jack Ma est une superstar. Le Bill Gates de Hangzhou, aimable bourgade de 2 millions d'habitants à 200 km de Shangaï, jusque là plus réputée pour son lac, ses parcs et la beauté des demoiselles locales que pour la réussite des entrepreneurs du cru. Bref. Le nom du groupe de l'ami Jack, Alibaba, ne dira pas grand-chose à quiconque. A tort : ce type est à l'origine de la plus belle success story de l'internet chinois, que pourrait seulement lui contester le moteur de recherche Baidu, le Google version bridée, dans tous les sens du terme.

    L'entrée à la Bourse de Hong-Kong d'Alibaba fin 2007 lui a permis d'engranger la bagatelle de 1,5 milliard de dollars, montant assez délirant par rapport aux 200 millions d'euros de chiffre d'affaires du groupe. Mais révélateur du poids incroyable pris par ce patron charismatique et rigolard, qui squatte désormais la une de Fortune ou Forbes au milieu des Larry Page, Steve Jobs ou Mark Zuckerberg (Facebook).

    Alibaba, c'est au départ un business model simplissime : une place de marché BtoB qui met en relation les PME chinoises entre elles, et surtout qui leur offre un accès direct aux entreprises occidentales susceptibles d'en faire leurs sous-traitants. Lancé en 1999 avec 18 personnes, le site compte aujourd'hui 24 millions d'utilisateurs dans 200 pays, 4400 salariés et a ouvert des bureaux partout dans le monde, notamment aux Etats-Unis et en Suisse.

    A partir de cette activité de base, Ma a construit un vrai groupe généraliste de l'internet. En 2003, il lance Taobao.com, concurrent du site d'enchères Ebay, qui vient de dépasser le site américain en Chine, avec 44 millions d'utilisateurs enregistrés. En 2004, il développe même sa propre plateforme de paiement sans carte bancaire, à l'instar du Paypal d'Ebay, baptisé Alipay. Alibaba se diversifie aussi dans le développement de logiciels (Alisoft) et la pub en ligne (Alimama, plateforme qui gère la pub de 80% des sites chinois).

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    Mais le coup fumant de l'ami Ma, c'est cet accord avec Yahoo en 2005 : après une rencontre de dix minutes avec le fondateur Jerry Wang, il cède 39% du capital de son groupe au groupe californien en échange des activités et technologies de Yahoo Chine : services mail, finances, moteur de recherche, portail web, plateforme publicitaire. Sacré deal : Alibaba intègre ainsi toute l'expertise technologique du groupe américain, et bénéficie du monopole de l'utilisation du nom Yahoo en Chine. Le tout accompagné d'un joli chèque d'1 milliard d'euros négocié par Jackouille la fripouille. « Fast as a rabbit, patient as a turtle », titrait Forbes au sujet de Ma dans un des premiers papiers qui lui ont été consacrés, en 2000. Bien vu, l'aveugle.

    Microsoft a bien repéré la perle chinoise dans le portefeuille de Yahoo : dans la lutte mondiale qui l'oppose à Google, le géant de Redmond sait que la Chine est le gros point faible du concurrent. Baidu y domine le marché de la recherche web, et Yahoo, offensif numéro trois géré par Alibaba, y est bien plus puissant qu'aux Etats-Unis. Prendre le contrôle d'un acteur chinois aussi central qu'Alibaba, interlocuteur privilégié du pouvoir et de de tout ce que la Chine compte de web-entrepreneurs, a de quoi faire saliver le leader mondial du logiciel.

    Le problème, c'est que Ma ne compte pas se laisser absorber par le bouillonnant Steve Ballmer -en show ici- sans rien faire : il a annoncé aujourd'hui chercher des investisseurs pour racheter la part de Yahoo, et ainsi éviter de tomber sous la coupe du groupe de logiciels. Steve-langue-de-Ballmer contre Jack the Web Ripper : l'affiche a quand même de la gueule.

    Interview de Jack Ma en anglais, par Loïc le Meur au forum de Davos, ci-dessous.

par GameTheory publié dans : Grands fauves
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Vendredi 14 mars 2008


undefined    La crise financière a ceci de réjouissant qu'elle dégonfle quelques melons, notamment du côté des pseudos-génies financiers de la City. Et qu'elle remet à leur place des gros bras de la finance mondiale qui se croyaient invincibles, surpuissants, intouchables. Carlyle est de ceux-là. Le puissant fonds d'investissement américain vient d'annoncer la quasi-faillite de sa filiale spécialisée dans les créances hypothécaires, Carlyle Capital Corporation (CCC), dézinguée par la crise des subprimes. Le fonds est désormais livré au bon vouloir de ses créanciers.

 

    Cette quasi-faillite d'une filiale d'un des fonds d'investissement les plus puissants du monde a valeur de symbole. On peut être dirigé par un ancien gros bras de la CIA et du gouvernement américain, Frank Carlucci, avoir comme soutien et anciens dirigeants George Bush père et fils, être basé à Guernesey (sans doute pour la fraîcheur des embruns et le bruit des mouettes), et afficher un défaut de paiement de 16,6 milliards de dollars, soit 10,6 milliards d'euros. Bref, délaisser son rôle traditionnel de prédateur pour endosser celui de la proie, du traqué, du faible.

    Carlyle essaie de minimiser l'affaire, arguant que ce défaut de paiement ne touchera pas ses autres fonds (une soixantaine) et participations. Mais le trou en question représente plus de 20% du montant total des participations du groupe, plus de 80 milliards de dollars, et on a du mal à croire en l'argument d'une imperméabilité totale du groupe à ce nuage de Tchernobyl financier. De là à conclure la fin de l'influence de ce symbole du complexe militaro-industriel américain, il y a un sacré pas à franchir, tant l'animal est gaillard.

    Petit rappel historique : Carlyle est né en 1987, autour de l'idée de quatre juristes de profiter d'une faille du système fiscal américain, une bizarre histoire de rachat de dettes à des Eskimos d'Alaska qui permet aux repreneurs de payer moins d'impôts. Bref, rien de bien passionnant. Le groupe décolle vraiment deux ans plus tard quand Frank Carlucci, ancien directeur adjoint à la CIA et secrétaire à la Défense de Ronal Reagan, débarque à sa tête avec toute une clique d'anciens de la CIA, du Pentagone et d'industriels de la Défense.


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    Carlucci est surnommé « Mr Clean » , Monsieur Propre. Surnom assez étonnant vu le pedigree du bonhomme : ancien diplomate en Afrique, soupçonné d'avoir commandité des assassinats politiques, accusé par la presse US de trafics d'armes dans les années 80, ancien dirigeant d'une boîte de sécurité à la réputation sulfureuse, Wackenhut, qui gère notamment des prisons privées au Etats-Unis (tiens donc, au Texas), impliquée dans une affaire de logiciel piégé livré par la NSA à certains gouvernements étrangers...

 

    L'ami Carlucci a beau sentir le soufre plus que le gel d'entretien senteur pinède, son nom et ses relations attirent les capitaux. Le fonds s'impose vite comme un acteur majeur de la défense, de la biologie de pointe, de l'informatique liée à la sécurité, des nanotechnologies etc. Les entreprises qu'il contrôle, sauf le loueur de voitures Hertz, ont pour point commun d'avoir pour clients principaux des gouvernements. L'aréopage constitué par les cadors ayant travaillé ou investi pour lui est impressionnant : Bush père, conseiller pendant 10 ans ; Bush fils, pour lequel le fonds a trouvé un emploi en 1990; John Major, ex-premier ministre britannique; le milliardaire George Soros ; un demi-frère de Ben Laden et j'en passe. Excellent portrait de l'empire Carlyle dans un vieux papier du Monde, dispo ici.

    En Europe, le fonds, dont Carlucci a officiellement cédé les rênes, a aussi placé ses pions partout : dans les télécoms, avec Numericable, désormais en situation de monopole sur le câble français; dans l'aéronautique, le high tech, l'industrie. Et même dans les médias, Carlyle ayant été actionnaire du Figaro il y a quelques années.

    Cette formidable puissance de feu n'aura pas été suffisante pour sauver le fonds CCC de la débâcle de l'immobilier américain. Peut-être un simple avertissement, une parenthèse que la puissance et l'influence du groupe auront tôt fait de refermer. Mais après tout, c'est toujours ça de pris.





 

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